Factores como: los presupuestos, la tecnología, la innovación y la sostenibilidad son ingredientes que permiten que el éxito perdure en el tiempo.
Por Dr. Jonathan Rodríguez Troyano – Médico especialista en Gerencia Social, MBA. Msc Salud Pública Global de la Universidad Pontificia Universidad Católica de Chile
El mundo deportivo y del entretenimiento se desarrolla en entornos V.U.C.A (Volatility -volatilidad- Uncertainty -incertidumbre-, Complexity -complejidad-, Ambiguity -ambigüedad), lo que en pocas palabras se trata de entornos con cambios constantes donde el éxito de hoy puede significar el fracaso el día de mañana.
Esto ocurre debido a muchísimas variables y a la gran dependencia de los factores sociales y antropológicos. No se trata de ciencia exacta, por el contrario, nadie puede predecir con exactitud lo que depara el futuro. Esto se ve claramente en las diferencias en éxitos musicales, en los estilos de juego de equipos, en los cambios culturales de las diferentes generaciones
¿Y qué tiene que ver todo eso con la salud? Bueno, estamos hablando de una industria en crecimiento sostenido las dos últimas décadas, que genera e invierte miles de millones de dólares para mantener el ritmo entre lo que producen y el consumo de la sociedad y que de manera directa o indirecta impacta en otras áreas.
Y como en toda historia hay muchas experiencias de las cuales aprender es una obligación y a la vez, errores cometidos que podemos evitar. Tenemos dos corrientes predominantes: logros y deportes individuales, por un lado, y los de equipo por otro; también existen versiones mixtas (como los dobles en tenis), pero centrémonos en los dos ejemplos dominantes. Es así como el tenis single (o solitario), las carreras de atletismo o el levantamiento de pesas tienen como estrella central al individuo y su correspondencia entre talento y constancia.
En el otro arco encontramos la mayoría de los deportes de contacto (fútbol, basquetbol, rugby, entre otros) y los de competencia de larga duración (Fórmula 1, ciclismo, beisbol), ambos casos, aunque tienen influencia directa con el talento, tienen una alta correlación con la estrategia.
Real Madrid, Bayern München, RedBull Racing, Mercedes, Astana, INEOS, LA Lakers, Boston Celtics, etc, hacen parte de la historia ganadora y superan etapas de generaciones doradas, reinventándose año tras año. Factores como: los presupuestos, la tecnología, la innovación y la sostenibilidad son ingredientes que permiten que el éxito perdure en el tiempo.
Aunque el contexto ha cambiado, las reglas del juego han evolucionado y la globalización ha traído talentos y conocimientos renovados; los gigantes son parte de la conversación diaria, esto no hace que estén exentos de sequías o momentos difíciles, pero dentro del conocimiento general se espera que retomen su lugar, que vuelvan a tomar el puesto de mando, y eso ocurre con mucha frecuencia.
En el sector salud tenemos casos conocidos que representan instituciones legendarias: la Clínica Mayo, el hospital John Hopkins, el Royal Children’s Hospital, etc. Todos estos han visto los cambios en las jeringas, las unidades de cuidados intensivos, la tendencia en aumento de los servicios ambulatorios, mientras que la era digital ha traído un cambio de paradigma en la prestación de los servicios de salud (entiéndase telemedicina, monitoreo, dispositivos, entre otros).
Entonces vamos a revisar como se replantean las estrategias para mantener el liderazgo y utilizar este crecimiento como un propulsor de la excelencia de los servicios.
- Equipos complementarios: los que perduran mayor tiempo en la cima son aquellos que conocen sus valores y fortalezas, y los transmiten con coherencia hacia toda la organización. Esto se extiende desde la alta gerencia hasta el nivel más básico, está en los símbolos, en el discurso y el reconocimiento de marca. Pero también se sabe que no todo el talento del mundo está en un solo sitio, por esta razón desarrollan una “cantera” donde desde temprana edad (o vida profesional) son entrenados con la estrategia de equipo, el gen ganador que se conoce ampliamente. En el sector salud y en el sector académico encontramos esto en las universidades y en los semilleros de investigación, el objetivo no es obtener una avalancha de artículos o un número bruto alto de profesionales, más bien se trata de que el personal formado -sea uno o mil- represente la idea y la calidad de la institución. Si en el futuro permanece con el equipo, es parte de la identidad compartida; si emigra hacia otro lugar, se convierte en un embajador. Obviamente, como estamos ante una diversidad de ciencias y habilidades, se debe complementar con talentos de otros equipos. El Real Madrid contrata ganadores o aspirantes a ganadores de balón de otro, los Lakers contratan ganadores de anillos, etc. Sea cual fuere el perfil buscado, debe complementar la funcionalidad de la institución y no tener un foco externo que no hace parte del circuito.
- Floor Raisers: Esta etiqueta junto a Ceiling Filters son utilizados comúnmente en el basquetbol (la NBA específicamente), o al menos allí fue donde las escuché por primera vez. Como su traducción más literal indica, se trata de “elevar el piso”. Para entenderlo, digamos que un equipo lleva un año como un trampolín, sin saber a qué juega y con tres técnicos diferentes, entonces, la junta directiva decide traer un entrenador y tres jugadores con una línea clara de su juego. Esta decisión no los va a hacer campeones, pero les brinda una identidad. El primer paso para salir de la mediocridad es resaltar algunas virtudes -no todas-, pero sí aquellas que les permita empezar a diferenciarse. En el contexto clínico y sanitario esto puede verse en las historias clínicas electrónicas (EHR) y la interoperabilidad, la adecuación de los consultorios, la política de seguridad del paciente, los comités de infecciones, entre otros. Estas habilidades generar confianza en los pacientes, en las aseguradoras con las que hacen convenios y en los profesionales que prestan sus servicios, ya que sienten que cuentan con las garantías necesarias para desarrollar su labor de la mejor manera, poniendo su talento al servicio de las personas y no como cortafuegos a problemas estructurales.
- Ceiling Lifters: hace referencia a “elevar el cielo”, en el deporte es muy común la frase “no tiene techo”, y se relaciona a una persona con mucho talento que puede marcar un precedente, romper un récord o “cambiar como vemos el juego”. Cristiano Ronaldo, Lionel Messi, Michael Jordan, Ayrton Senna, Michael Schumacher, entre otros. (Sin dejar de lado a otros como Federer, Phelps, pero hablamos de deportes en conjunto). Estas estrellas marcaron un antes y un después en su deporte, elevaron el nivel hacia un nuevo piso. Para lograr esta hazaña necesitaron los dos puntos mencionados. Con la estructura correcta, podemos revolucionar el mundo. Si tenemos una EHR completa y funcional, podemos pensar en un modelo clínico predictivo, pero no podemos pensar tan lejos si aún usamos papel y letra cursiva que nadie entiende. La Inteligencia Artificial, los trasplantes alogénicos, las prótesis por impresoras 3D, son todas herramientas disruptivas que van a ser recordadas en el futuro como los parteaguas que revolucionaron el sector salud. Pero para poder llegar a dichos niveles debemos cementar las bases, y ser conscientes de que no todos son pioneros al mismo tiempo, tal vez esa anhelada innovación que esperas ya la descubrió alguien más, pero su estrategia y su experiencia pueden servirte como guía para encontrar la tuya, en este sentido la cooperación es parte del éxito.
- Data y liderazgo: en el siguiente nivel encontramos el océano de datos, cada segundo se producen millones y millones de 0 y 1, literalmente estamos en la sociedad del algoritmo andante. Como en las distopias de Huxley y Orwell, todo depende la orientación y el tratamiento, pues pueden llevar a una sociedad funcional o aun infierno de rigidez intelectual. Aquí se deben plantar líneas separadoras para que los límites nos permitan ir de forma ordenadas hacia el éxito. Lo primera es que los datos pertenecen en primera orden a los pacientes, y es en su beneficio y con su permiso que los usamos. Lo segundo, es que como en las preguntas de investigación, debemos definir con anticipación y claridad que estamos buscando, cómo y cuándo. Y tercero, definir un departamento, un cargo o una unidad que se encargue del tema, con funciones y responsabilidades específicas, esto evita el desorden y genera una línea de acción que marca un panorama para toda la institución. Los datos bien utilizados no pueden decir en qué fallamos y en que somos un éxito. En el deporte se utiliza para reconocer talentos en diferentes latitudes, firmar contratos basados en datos objetivos (y no por subjetividad), desarrollar líneas que crean valor y diferenciación sobre la competencia. En el ambiente hospitalario han demostrado que han servido para detectar epidemia, líneas terapéuticas efectivas y dar pie a la innovación.
- Desde la etapa 0 hasta el año 1000: este puede ser un punto difícil de gestionar, ya que los resultados obligan a tomar acciones y la paciencia es una virtud que aprendemos a diario. En 1996 Arsene Wenger asumió como director técnico del Arsenal FC, “Arsene Who” fueron los titulares de los periódicos, un DT que venía de dirigir en Japón es el anticlímax de lo que se esperaba en la Premier League inglesa en la mitad de los 90. Wenger trajo jugadores jóvenes poco conocidos, entre ellos a Nicolás Anelka por 500 mil libras esterlinas, ganó el doblete (título de Liga y la FA Cup), terminada la temporada lo transfirió al Real Madrid por 22 millones, de los cuales usó 19 para traer a Thierry Henry -posterior máximo goleador en la historia del club-, y el resto para construir Hale End, las instalaciones de la nueva cantera del Arsenal. Esa estrategia le permitió al Arsenal construir un nuevo estadio, ganar una liga histórica e irrepetible hasta el momento (los invencibles) y que el club fuera autosostenible. Wenger se fue en 2018, 22 años después de su llegada, pero el club ha triplicado su valor. A veces nos impacientamos por los resultados y no captamos que el valor está en lo que creamos día a día.
- La medalla es la cereza del pastel, no el pastel entero: finalmente, los éxitos son una alegría que todos deseamos. LA certificación de la JCI, el nuevo método gold standard, ¡el premio Nobel! Pero so sólo pensamos en tener el diploma para mostrar, el riesgo de desviación es grande. La estrategia es un arte que involucra una visión hacia el futuro con acciones diarias que sumen kilómetros en el camino que vamos recorriendo. Decisiones como invertir millones en un equipo cuando las camillas están oxidadas, o hacer cambios exagerados en el personal por perseguir el número de un indicador tienen costos altísimos y una regresión más grande que el beneficio. Como estamos sector multidisciplinario, ponernos de acuerdos tal vez parezca muy difícil: los objetivos diversos y particulares pueden convertirse en tropiezos, la idea aquí es preguntar siempre: ¿Cuál es la estrategia? Y que cada uno de los que hacen parte del proceso entiendan que la cooperación puede generar la sinergia necesaria para que todos logremos los objetivos.
Espero hayas podido disfrutar la lectura de esta columna, y la finalidad de la misma es que se generen discusiones que añadan valor al ejercicio diario, sin perder de vista que la mejora es continua y que las personas -no sólo los pacientes- nos agradecerán los esfuerzos.
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